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“创二代”入场 新青年更有拼劲

2015-04-02 10:39:38     作者: 侯佳 谭亚 张凯 邓雪婧

标签: 创二代 商业挑战 创新

上世纪80年代,“下海”风靡一时。一拨抓住时代机遇的创客一代凭借自身努力站稳脚跟,并屹立到今天,成为业界翘楚。而今,他们多已子孙满堂,开始放手让儿女接手公司事务。

但创一代的财富和经验是祝福亦是枷锁。这个在大众眼里含着“金汤匙”出生的群体,拥有让人艳羡的财富基础,不用经历企业初创阶段的各种磨难,但须得面对高速变革的商业社会带来的种种挑战。

他们称自己为“创二代“,需要比普通创客更多的创新精神。重庆商报记者在采访中发现,不少创二代继承家业后,都在用一些新作风、新思想、新管理迅速让老牌企业焕发第二春。本期的创业周刊,就挑选了四个标本案例,解剖创二代的创业路径和生意经。

毛鸿杰

案例一

29岁的毛鸿杰着一身笔挺西装,如果不是两颗大“熊猫眼”,很难发现眼前滔滔不绝的他已有疲态。“太忙,想的事情太多,本周每天最多睡6个小时。”他表示,外扩市场比起深耕集团管理更有价值,目前他正花费大量的时间、精力打造阿兴记餐饮品牌矩阵。

接班从接手阿兴家开始

从2009年到2012年,毛鸿杰经历了国外上班、国外创业、被母亲召回国内却不想妥协而选择到北京当上班族

最终刘英语重心长找他长谈,让毛鸿杰明白接班是早晚的事。“早一点是不是更好?”毛鸿杰告诉母亲希望回国后给他自主权,用自己10余年的留学生涯,让阿兴记蝶变。

2012年4月,阿兴记旗下快餐品牌阿兴家的员工惊讶地发现,新来的运营副经理居然是老板的儿子。“我本想从店长做起。”昨日,毛鸿杰无奈地告诉记者,他更希望从基层做起,但母亲却希望他尽快接手集团事务。

不久,毛鸿杰打理的快餐公司有了新伙伴,成为重庆春、秋季车展展会快餐负责方。“每季三四天的营业额,可以当整个公司三分之一的月营业额。”

这让毛鸿杰心中一动,若找到更多合作伙伴,相信会让阿兴记的快餐业务提档升级。此后,与日本便利店巨头7-11合作,成就了毛鸿杰。他领衔签订了重庆唯一供货协议,由阿兴记提供包子、馒头、便当等快餐食品。“如今7-11每卖1万元,其中4000元是阿兴记的。”

自建班底“唱戏”

快餐的成功让毛鸿杰成功出线,但毛鸿杰一些新的管理理念和工作方式,却受到少数老派员工的抵制。毛鸿杰苦笑着表示,阿兴记内部好些是和母亲一起创业的老员工,打不得骂不得,工作如何开展?

毛鸿杰觉得还是自建班底靠谱。他翻开微信,向商报记者展示了他的“金刚会”群,里面有他的产品经理、市场经理、运营经理等5大金刚,每个人都有一个外号。“我的外号最没特色,都叫我BOSS。”

他表示,自从有了自己的班子后,阿兴记旗下员工都有了危机感,工作作风更积极了。“有一群年轻的小伙子风风火火不断创出成绩,其他员工能不提高自身素养吗?”

外引打造品牌矩阵

毛鸿杰外扩快餐市场后,又有了新想法,即通过外引成熟品牌,扩大阿兴记在餐饮市场份额。

“外引的好处是品牌已在其他发达城市获得认可,阿兴记只需获得代理权,然后复制门店即可,风险较小。”毛鸿杰介绍,抢夺市场只是目的之一,未来希望通过外引打造品牌矩阵。

一个企业品牌矩阵的形成,可为消费者提供多时间段、多种体验式消费,不仅让品牌间的客流量相互流通,更可最终形成消费闭环,让阿兴记拥有可持续增长并更稳定的消费群。“比如早上可去吃早餐品牌阿兴家,中午可以去时尚品牌小爱家,下午看电影、路上口渴可以吃酷姆思冰淇淋以及米芝莲奶茶……”毛鸿杰表示,目前外引的餐饮品牌数,已然超过阿兴记自创品牌。

马瑜

案例二

重庆“钟表大王”马少弟的女儿马瑜,今年33岁。跟一生痴迷手表的父亲相比,马瑜虽没那么狂热,但面对父亲一手建立的家业,她选择接棒,和性格“互补”的父亲一起共筑“钟表梦”。

父女联手捧回“订单”

2012年,留英11年的女儿回渝发展,待在公司熟悉业务后,现在任职重庆美达实业集团副总经理。目前,该公司已是40余个世界一级钟表、珠宝品牌的代理商。

奢侈品豪华钟表品牌抢占国内一线城市的专柜时,内陆重庆显得有些乏力。两年前,几乎不可能来重庆的“萧邦”品牌,为马瑜的接班开了路。

“那是我和父亲梦寐以求的品牌。”马瑜兴奋地说,10年前,父亲从国外把“欧米茄”引进大都会,这个“孤品”在解放碑寂寞了十年。为了让“萧邦”来重庆,父女俩费了好大一番力气。这张“订单”为马氏父女引来了接下来的近10个世界顶级钟表、珠宝品牌。

开在钟表店内的咖啡厅

和多数“二代”不同,马瑜愿意和父亲“商量着来”。在寸土寸金的解放碑WFC,当初,父女决定拿140平方米打造顾客落脚休息的咖啡厅,在国内钟表零售业都算新鲜。

“不仅卖表,更卖服务。”留学归国的马瑜对父亲的“超前”理念赞不绝口。动辄数万、十几万元的名表,在国内算得上奢侈消费。但马瑜在国外的眼界和见识告诉她,奢侈品应回归文化、素养和服务的内核,这和父亲不谋而合。

“很多‘二代’回到父母的公司喜欢挑刺儿,挑刺儿很简单,解决问题才难。”马瑜向记者表达她的观点,“二代”在继业中“创业”,需要父辈的经验来“加持”,而不应一味挑刺儿。

性格“互补”的合伙人

追求完美的马瑜,却自认为性格不如父亲乐观,做事情总是“想了又想”。每天和父亲在同一平层的办公楼办公的马瑜喜欢喊父亲为“马董”,她不像其他”二代”,和父辈“对着干”。她说,她和父亲性格刚好相反,互补的性格、商量着来的做事风格,是“父女军团”驰骋重庆奢侈品消费行业的通行证。

对于公司未来的发展,马瑜最想改革“人才体系”,用现代化的用人体系来管理人,培养人才,解决“木桶理论”的每一根短板。至于接班的时间节点,马瑜说要“顺其自然”。“我更愿意和父亲一直这样分工,在分工中尝试多元化的探索。”马瑜笑着说。

黄光志

案例三

从宝岛来到山城,年代厨卫董事长黄锦勋的儿子黄光志用先进的管理经验改造传统制造业,将一个无名小厂打造成知名品牌,开启了一个新“年代”。

两招解决管理难题

上个世纪末,黄光志的父亲黄锦勋只身来到远离家乡台湾的山城,创立了台湾年代,以卖燃气灶起家。

“父亲1993年来重庆时,我还在读中学。”黄锦勋回忆。后来,年代品牌在重庆生意越来越好,品牌也越来越本土化。而越来越大的市场占有率让黄老先生意识到管理人才的缺乏。在黄老先生的劝说下,也是出于“子承父业”的责任心,黄光志来到了山城。

黄光志来重庆后,首先就对管理问题来了个集中处理。第一步便是对财务系统的变革。当时,集团的财务管理还采用很原始的方式,不成规范。一来经销商压货严重,现金流很紧张;二来进出仓的货物管理很混乱,有时货退到哪里没人知道。

黄光志采取了两个策略,首先便是顺应了行业潮流,大胆推行现款现货制度,不允许经销商压货,极大解决了公司的现金流紧张问题;其次是引入了先进的财务管理系统,利用现代化的财务管理平台来对公司的整个库存、流程进行监控调配。

两大利斧的直接效应就是公司的财务紧张状况得以极大缓解。有了资金,黄光志开始筹备对企业进行品牌提升。黄光志雇人对几个重点地段的卖场展柜进行重新设计,以中国风等元素进行装潢,让人眼前一亮,而真正让年代一飞冲天的,更在于黄光志对于广告投放的大手笔。

宣传为王异军突起

采访中,黄光志提到了一个细节,2007年,他在重庆某报纸包下了一年的报眼广告,使年代的广告费骤然提升了5~6倍。最初父亲还不认同,但看到销量的猛烈增长后,才放心他去放手一搏。

后来,黄光志正式接管年代市场和对外宣传等方面。对年代熟悉的人不难发现一点:当时年代的广告模式彻底变革了,对比相当明显。以前年代广告以直白的商业促销模式为主,但黄光志管理年代以后,开始挖掘一个品牌内在的东西。口号由“有家有年代”变为“好家好年代”就能猜出几分。现在,无论是何种媒体,年代的温情广告多了起来,也缩短了和消费者的心理距离。

产品为王终成大佬

作为一个厨卫制造企业,好产品永远是企业制胜的关键所在。黄光志深知这一点,在产品研发上,他始终坚持顺应潮流,设计适合市场的新锐产品的原则。

2007年,年代生产出了5.23KW的燃气灶,是当时火力最大的家用燃气灶,满足了当时追求大火力的主流市场需求;如今,面对灶具产品即将发布能效标准的契机,年代又研发出了先进的3.5KW风火聚能灶,不但使用起来更节能,烧一壶开水的用时还比市面上的同类产品快1分钟。正是这快1分钟的制造理念,使年代成功在群雄逐鹿的厨卫行业脱颖而出。

随着年代市场营销效果的凸显,年代已成为一个年产值几亿的大型企业。都说“打江山易,守江山难”,黄光志不仅守好了江山,更开拓了市场。年代在国美、苏宁、重百、商社、新世纪、商建厨电等连锁体系共拥有150多家门店和专柜,2014年线下实体店零售份额高居重庆第一位。

 周琛

案例四

对于父亲周生俊一手打拼出来的金夫人集团,周琛始终怀有强烈的认同感:“它本身的品质和口碑是很好的,管理模式虽然传统也是高效的。我不需要颠覆,搞一些翻天覆地的变革,我要做的只是为公司融入更多开放创新的元素,通过制度规则的建设让管理更规范。”

传承企业难于创业

1996年,周琛高中毕业后赴美就读纽约圣约翰大学,2001年加入全球四大会计师事务所之一的德勤会计师事务所,2003年加入安永会计师事务所风险管理组,2011年获得纽约大学Stern商学院的MBA学位后,她回国接班。

在这种顺理成章的轨迹中,周琛严格遵循着她和父亲之间的规则。“我从来没想过要自己创业,在我看来,建立一个新的企业和传承一个卓越的企业相比,后者更有难度更有成就感。”周琛笑了笑,“我父亲大概也从没想过如果我不接班,他该怎么办。”

和父亲几乎没分歧

除了职业的规划,这对父女在企业管理上也保持着高度的默契。“我们基本没有发生过大的分歧。”周琛说。

她回到金夫人担任的第一个职位是人力资源总监。2013年后升为西南区总经理和集团副总裁。周琛和父亲都认为从现实的角度讲,她没必要从基层做起,“但要有领悟力,能够了解基层,帮他们解决问题,这个是有必要的。所以从人资部门作为公司整体状况的切入点,比较容易上手,风险系数也不那么大。”周琛表示,从行政层逐渐过渡到业务层,2年多的时间是比较合理的。

在管理模式上,新锐西派作风的周琛也很快和传统东方思想的周生俊找到了契合点——稻盛和夫。“我们两个都很推崇稻盛和夫先生的理念,金夫人向来很重视家文化的打造。”周琛总结。

怎么做一个幸福的企业?“剔除员工不幸福的因素”成为金夫人的管理准则,比如让二线员工对一线员工服务,让一线更集中精力打仗;“让双手改变命运的人进来”作为人才标准,通过各种奖励、PK,员工能获得更为系统的成长通道。在集团总部前台,记者看到了一整面墙的优秀员工的表彰信息。

更愿意尝试新鲜模式

在周琛看来,她和父亲最大的不同点在于,老一辈人担忧的事情多,对风险的承受能力弱;而年轻人胆子更大,对风险承担的能力更强。

升为西南区总经理后,周琛谋划的第一个尝试就是O2O。“我们线下的O一向很强,但线上的O一直没跟上。真正要打造电商平台,做起来会有很多舍,利益分配、合作,怎么做好体验店,都需要不断地磨合。”周琛告诉记者。周琛的尝试不负众望。据介绍,如今金夫人全国有25%~30%的业绩来自电商。很快,他们还将上线一个大型的婚嫁平台。

同时,年轻的女儿第二个尝试——更时尚的品牌也包装得有声有色。“金夫人是一个有内涵的品牌,沉淀后才能发光。以前我们和行业、摄影结合多,现在通过微信平台、活动,和时尚的合作更多。”周琛表示,不光是宣传更时尚,公司也聘请了一批新锐摄影师,在照片风格上也更为创新、更贴近消费者的需求。

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